Qué es la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), por qué tiene más de cien definiciones, cómo evolucionó desde la filantropía hasta el valor estratégico y cómo se relaciona con la RSE y la sostenibilidad.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la forma en que las empresas convierten sus impactos en decisiones: pasar de la donación puntual a la gestión de riesgos, relaciones y oportunidades que importan de verdad a clientes, trabajadores, comunidades y al entorno. Es innegable que para algunos, a pesar del cariño que tenemos hacia el concepto, es algo inevitablemente retro; en muchas escuelas de comunicación o de economía ya ni se enseña.

Sin embargo, es un concepto que sigue concitando interés. Y, para ser justos, no es un adorno reputacional, sino un marco para alinear propósito, gobernanza y resultados medibles, conectando lo económico con lo legal, lo ético y lo social. En un panorama con más de cien definiciones y décadas de debate, la RSC se entiende mejor como un modo de conducir la empresa con criterios de valor y de impacto. Algunas de sus principales definiciones son:

Bowen (1953): “Se refiere a las obligaciones de los empresarios de seguir aquellas políticas, tomar aquellas decisiones o seguir aquellas líneas de acción, que son deseables en términos de los objetivos y valores de nuestra sociedad” (p. 6).

Frederick (1960): “Implica una postura pública hacia los recursos económicos y humanos de la sociedad, y la voluntad de que esos recursos se utilicen para fines sociales amplios y no simplemente para los intereses estrechamente circunscritos a personas y empresas privadas” (p. 60).

Sethi (1975): “La responsabilidad social implica llevar el comportamiento empresarial a un nivel en el que sea congruente con las normas, valores y expectativas de rendimiento sociales imperantes” (p. 70).

Carroll (1979): “La responsabilidad social de las empresas abarca las expectativas económicas, legales, éticas y discrecionales que la sociedad tiene de las organizaciones en un momento dado” (p. 500).

Drucker (1984): “La responsabilidad social propia de las empresas es domar al dragón, es decir, convertir un problema social en oportunidad económica y beneficio económico, en capacidad productiva, en competencia humana, en empleos bien remunerados y riqueza” (p. 62).

McWilliams y Siegel (2001): “Son situaciones en las que la empresa va más allá del cumplimiento y se compromete en acciones que parecen promover algún bien social, más allá de los intereses de la empresa y de lo que exige la ley” (p. 1).

Kotler y Lee (2005): “Es un compromiso para mejorar el bienestar de la comunidad, a través de prácticas empresariales discrecionales y contribuciones de recursos corporativos” (p. 3).

Comisión Europea (2011): “La responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad”.

Un poco de historia…

El relato histórico parte antes del siglo XIX, cuando ya se insinuaban obligaciones más allá del lucro inmediato (Carroll, 2008). La Gran Depresión obliga a revisar el lugar de la empresa y sus efectos en la comunidad, abriendo la puerta a marcos más ambiciosos sobre deberes corporativos (Jacoby, 1997). En 1953, Bowen da cuerpo moderno al concepto y orienta el debate académico y práctico (Garriga y Melé, 2004). Desde allí, la RSC se mueve desde la caridad ocasional hacia una arquitectura de decisiones.

En los años sesenta y setenta predomina la impronta filantrópica, visible y puntual, con donaciones y proyectos comunitarios. El giro se acelera con la globalización de los ochenta y el escrutinio social que sigue a crisis y reestructuraciones productivas. A fines de esa década y comienzos de los noventa, regulación, conflictos ambientales, tensiones laborales y discriminación entran a la agenda directiva (Prahalad y Hamel, 1994). La RSC abandona el margen y se instala como herramienta para gestionar riesgos y relaciones.

En paralelo, se afinan marcos de comprensión que ordenan el desempeño. Sethi propone una secuencia que va de la obligación social legal-económica a la responsabilidad social, y culmina en la sensibilidad social, cuando la empresa asume su rol en el sistema (Sethi, 1975). Preston y Post distinguen entre responsabilidad pública, ligada a los compromisos primarios de la organización, y responsabilidad social, orientada a problemas generales (Preston y Post, 1975). Estos enfoques preparan el terreno para modelos integradores.

Carroll recoge ese avance y plantea cuatro responsabilidades que se solapan y guían la práctica: económica, legal, ética y discrecional, con vocación analítica y utilidad de gestión (Carroll, 1979; 1991). La teoría de los stakeholders amplía el foco e introduce la pregunta por quién afecta y quién es afectado por los objetivos corporativos, en versión amplia y en versión acotada a la supervivencia de la firma (Freeman y Reed, 1983; Freeman, 1984). Esa lente permite políticas y métricas más precisas y orientadas a grupos concretos (Schwartz y Carroll, 2008). Grunig y Hunt, en la misma ruta, diferencian hacerse cargo de las acciones primarias, de sus consecuencias y de desafíos sociales generales (Grunig y Hunt, 1984).

Con el nuevo milenio, la RSC cruza un umbral de estrategia. Estándares y certificaciones se vuelven lenguaje común, y la ISO 26000 fija siete materias que dan pauta a la gestión: gobernanza, derechos humanos, prácticas laborales, medio ambiente, prácticas justas de operación, asuntos de consumidores y comunidad (ISO, 2010). En lo académico, Dahlsrud identifica cinco dimensiones transversales—ambiental, social, económica, stakeholders y voluntariedad—que aparecen de modo recurrente en las definiciones (Dahlsrud, 2006). Años después, Sarkar y Searcy incorporan con mayor peso la ética y la sostenibilidad como áreas explícitas del campo (Sarkar y Searcy, 2016).

Sus dimensiones y expresiones

Este proceso convive con ajustes internos del propio modelo. Carroll y Schwartz compactan el marco a tres dimensiones—económica, legal y ética—y sitúan la filantropía como expresión ética, lo que simplifica decisiones sin perder alcance normativo (Carroll y Schwartz, 2003; García-Nieto, 2018). A su vez, se pueden trazar equivalencias entre estos enfoques y los niveles de Grunig y Hunt y de Preston y Post, reservando un espacio de “responsabilidad solidaria” para la capa discrecional orientada al bien público (García-Nieto, 2012). La intuición inicial de Votaw, sobre lecturas múltiples de la RSC, se confirma con los años: caridad para algunos, legitimidad para otros y, para un grupo menor, estándares de conducta superiores (Votaw, 1973).

La discusión terminológica sobre RSC y RSE ha ocupado páginas sin aportar valor práctico. Bajo las definiciones más usadas, “responsabilidad social” y “responsabilidad social empresarial” describen el mismo territorio y sus instrumentos, con énfasis variables en actitud o gestión (Sethi, 1975; Fernández García, 2009). Separarlas como etiquetas estancas dificulta el diseño, porque las capacidades y los procesos son los mismos a la hora de gobernar impactos y relaciones. En este texto se entienden RS, RSE y también la ciudadanía corporativa como parte del campo operativo de la RSC, con la CC describiendo grados de compromiso que van desde la filantropía restringida hasta la asunción de deberes político-sociales en contextos complejos (Matten y Crane, 2005; García-Nieto, 2012).

Queda por aclarar la relación con la sostenibilidad, un punto clave para orientar decisiones. Sostenibilidad nombra el horizonte de equilibrio económico, social y ambiental al que aspira la sociedad, y funciona como marco de fines compartidos. La RSC, en cambio, describe las prácticas y rutinas de la empresa para gobernar sus impactos, compromisos y relaciones en ese marco (Elkington, 1998; Du et al., 2011). Hoy la RSC es funcional a un sentido superior: se ordena para servir a la sostenibilidad y traduce ese horizonte en procesos, metas y resultados verificables (Porter y Kramer, 2006; Ye et al., 2020).

En síntesis, la RSC evolucionó desde gestos filantrópicos hacia un modo de gestionar expectativas, riesgos y oportunidades con base en modelos, estándares y medición. Su pluralidad conceptual no es un defecto, sino respuesta a contextos diversos y a la maduración de la práctica (Ihlen et al., 2011; Dahlsrud, 2006; Sarkar y Searcy, 2016). En la operación cotidiana importa menos la etiqueta y más la coherencia entre propósito, gobernanza y resultados. Cuando esa coherencia existe, la RSC deja de ser un apéndice y se convierte en la forma en que la empresa crea valor económico a la vez que valor social y ambiental.

Por Juan Esteban Rangel